费率结构的能力。其他例子：

    ●只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。

    ●各式各样的政府补助计划，企图解决急迫的问题，但根本问题仍存在，这样只会养成民众的依赖性，并需要更多的补助，例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到城市来，导致许多城市发展过度的并发症。

    ●对开发中国家的食物帮助，降低了死亡率，却提高了人口增长率，导致更多食物供给不足的问题。

    四、目标侵蚀

    状况描述：

    是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标逐渐降低。

    早期警讯：

    “这个问题，只要我们把绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题的。”

    管理方针：

    坚持目标、标准或愿景。

    企业实例：

    一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降，尽管有一个很棒的产品，并且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位市场调查员发现客户对于迟延的生产进度日益不满，并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护：“我们一贯维持90％的准时交货率。”所以该公司在其他地方寻找问题的原因。然而，该公司每一次生产进度开始落后，便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而，对客户的交货期标准愈来愈长。

    其他例子：

    ●原本有成就的人，降低了自我期许，所能成就的便渐渐减少。

    ●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题，而非投资在开发新的产品。

    ●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。

    ●控制有危险的污染源，或保护受危害动物的目标下滑。

    五、恶性竞争

    状况描述：

    不论组织或个人，往往都认为要保有自己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争；只要有一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。

    早期警讯：

    “要是我们的对手慢下来，那么我们就能停止打这场仗，去做其他事情。”

    管理方针：

    寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中，一方积极采取和平行动，会使对方感觉威胁降低，能够倒转对立局势升高的情势。

    企业实例：

    一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车，轻便而易于携带，能够同时载三个婴儿。产品推出后，大受有稚龄孩童的家庭欢迎，此时另一家公司也推出类似的产品。几年之后，第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20％。过了一段时间，第二家公司发现销售下降，也降低价格。第一家公司接着跟进，更进一步降低价格。第二家公司的利润即使已经开始受到不利的影响，但一段时间之后，终于又采取相同的降价行动。几年过后，两家公司都只是勉强维持损益平衡，这种设计颇佳的婴儿车，也极可能因恶性竞争而从市场消失。

    其他例子：

    ●广告战。

    ●愈来愈依赖律师来诉讼。

    ●帮派火拼。

    ●婚姻破裂。

    ●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估，其他单位发现了，为了得到自己那一份“饼”，大家有样学样，