的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的，可以克服在传统的目标背后，维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须不受以下想法的诱惑：品管困失败是由于有人捣乱，或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。

    但是成长上限仍有另一个重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭遇其他的限制来源，在某些情况下成长最后停止（如前面荷叶的故事）。值得注意的是，除去限制来延续成长的努力，实际上有可能是反效果的；预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然，因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。

    练习绘制“成长上限”基模

    了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。

    大多数人的生活中，都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好，然后神秘地停止改善。一旦碰到这种情形，你应试着辨认其中增强与调节环路的要素（图68）。

    首先，找出增强环路：何者愈来愈好？造成改善的是哪些要素？增强环路中的要素或许有好几个，但至少可看出一个不断在改善的情况，和一个促进改善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了，在此情况中，“促进成长的要素”是此法案本身，而“成长的情况”是女性主管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高，对此项办法的信心或承诺也提高，导致女性管理者进一步增加。

    然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制，它可能是一个隐含的目标、规范，或资源的有限性（请参阅第十章“心智模式”）。所以，第二个步骤是辨认出成长的限制因素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用，使得情况无法继续改善？在这个例子中，某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素，当接近限制因素的时候，成长自然会慢下来；这是因为这时调节环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生，你可以试着用这个基模“填充”看看。

    一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。

    基模二：“舍本逐末”（ShiftingtheBurden）

    定义

    潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。

    管理方针

    因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。

    在什么地方可以发现它

    “舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到