时间滞延暗藏在交货期与销售困难之间。

    这家公司的管理者，是典型的因时间滞延而未能察觉因果关系的牺牲者。如果等到需求下降才去操心交货期的问题，通常为时已晚。

    以舍本逐末基模再观察

    这家公司在当时，没有人认识到还有另一个系统基模也在其中运作；那便是舍本逐末的结构。该公司有一个持续恶化的问题症结存在，即交货期延长。虽然仍有几次周期性的交货期改善，但是整体公司体质仍持续恶化。如果要从系统思考的方法着手，你首先要找出关键性的问题症状，然后找出它的症状解与根本解。在这个实例中（见图75），根本解（图中位于下方的环）是以扩充产能来控制交货期：当交货期超过标准，表示需要等到产能扩大到足够的程度，交货延期的问题才能获得改善。但是如果此一根本解的效果来得较慢，太长的交货期造成客户不满，订单减少的结果，使得管理者改采症状解（图中位于上方的环）。由于管理者未能以足够快的速度扩大产能，来解决延迟交货的问题，而丧失了许多准客户。

    在神奇科技公司的舍本逐末结构中，我们看到症状解的反应愈来愈强。因为交货服务不佳的声誉已传遍了市场。于是当交货期再延长，不良口碑传得就愈快。同时，根本解的反应电变成愈弱。由于他们曾经经历过扩大产能之后，订单反而减少、使产能闲置的状况，最高管理当局于是对于新产能的扩充门益审慎。到了管理者终于准备好要扩大产能的时候，交货期反而开始自动缩短，这是因为症状解已经纤解了压力。因而建立产能的长期计划每次都失败。他们说：在兴建之前让我们再等久一点，以确定需求的存在。

    在神奇科技公司的例子中，两种解的反应在进行赛跑。一段时间之后，症状解反应愈来愈快，而根本解反应则愈来愈慢。渐渐的，他们愈来愈由客户不高兴的反应程度来决定交货的期限。

    由于交货期持续延后，神奇科技公司的客户群渐渐演变成对交货服务不太敏感者为主。但是这类客户对价格比较敏感、较不忠实，并且容易被竞争者以较低的价格所诱走。该公司于是从市场的先锋，落入低品质、低价格供应商的地位。

    扭转命运

    神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。在结构中有一个杠杆点：公司原来承诺八周的交货期。在舍本逐末结构中，系统思考者所注意的第一件事情是什么减弱了根本解的反应。在这个实例中，公司8周的交货期标准，对于全神贯注在财务上的最高管理者，显然从来没有多大的意义。

    三年之后，实际作业情况使大家对于10周的交货期习以为常。再过一段时间，交货问题又发生，标准继续下降。没有人对这件事情多加思考，最高管理当局尤其如此。这使整个组织的标准一再受侵蚀。

    第二任的行销经理开始时曾定期把客户不满交货情况的反应，向管理团体反映。制造部门的同仁也承认他们偶尔落在订单交货期后面，但只有在产能不足的时候才如此。最重要的是最高管理者的话：是的，我们知道这是一个问题，但我们不能冒然决定重大投资，除非我们确定将有稳定的需求。他们不了解的是，如果不先投资产能，则不会有稳定的需求。

    虽然永远无法确知，如果公司坚守原来的目标，并继续在产能上大量投资，会产生怎样的情形，我们仍以这个结构（结合成长上限与舍本逐末）和实际销售数字为基础，在交货期标准不受侵蚀的条件下，制造了一个模拟的状况。在这些模拟中，销售虽然还是有周期性的高原期，但十年期间从头到尾都保持快速的成长。交货期虽然有波动，但是没有拉长，且交货期标准维持八周不变。神奇科技公司在此模拟状况中，发挥自己应有的成长潜力。在第十年结束的时候，销售比原来的情形高出许多倍（图76）