“1986年在我们那个地区，公司也曾尝试这样做过，效果也不佳，几个月以后，理赔核算员非常愤怒，最后公司放弃提升品质的活动。”

    卜柯说：“你的二位试试看是否能够想得出问题在哪里，等一下我们再次把大家集合起来，向他们说明。”

    花了大约一个半小时的时间，你与罗莎终于汇整出一个可以说服自己和其他人的解释。你们告诉大家说：“对已经备受困扰的理赔核算员而言，品质提升活动增加了他们的时间压力，因而产生几个增强螺旋，使事态很快就失去控制。”你向大家说明，时间压力如何跟着品质提升活动开始不断上升；你解释说为了改善工作，当理赔核算员开始尝试压低理赔给付金额时，他们的工作进度赶不上索赔案件的数量，未完成的件数愈积愈多，顾客因而愤怒。他们因此必须花更多的时间处理顾客的抱怨。花在理赔核算的时间愈来愈少，使他们的工作进度更加落后，形成了每况愈下的恶性螺旋。

    罗莎补充说：“还有一个恶性螺旋。一旦未结案累积件数与时间压力失掉控制，工作压力超过极限；更多的理赔核算员辞职，留下来的人工作负荷更重，时间压力也更高，人员流动率因而上升。这是何以我们努力想要控制未完成累积件数的原因，也是何以改善品质如此难的原因。”这个难题究竟该如何解决，我们随后会再讨论。

    服务业的品质管理

    这类的困难并不是理赔管理或保险事业所独有的。事实上，在许多服务业之中，服务品质与工作产能的管理遭遇相同的问题。

    几年前，在我向一群来到麻省理工学院的访客发表理赔管理微世界的基本理论后，一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚才发表的。他说：“虽然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。”

    事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划位的现象视为理所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工作过度而无法提供病人体贴的照顾，汽车修理厂的员工无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。如修士达（LynnShostack）在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，服务业名列第一。”

    服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。而有些期望可能对于服务人员或顾客而言，都是不明确的。

    因为服务的品质是无形的，为了要使工作成果看得见，且易于管理，管理者很容易倾向于把焦点放在最能量化的部分：像是服务的顾客数目、提供服务的成本、产生的收益等。但是把焦点放在容易评量的部分，会导致“看起来不错，实质却不怎么样”的情形有能被接受的、可明确衡量的绩效指标，但是并未提供品质好的服务。工作是完成了，但品质标准却逐渐下降。员工们工作过度、待遇偏低，但却愈来愈不被顾客所感激。

    打破产业整体昏睡状态

    实际上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。对一家在某个产业中激烈竞争的公司而言，一时的品质侵蚀，将迅速获得补救。但是如果顾客没有选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就可能很微弱或根本不存在。久而久之，顾客就放弃要求更好