倾向，组织中高层人员变得远离真相和事实，这使得他们许多想法和推测背后所依据的理论或假设，都缺乏事实的根据。行动者与思考者这个谬误的二分法，在六十年代流行设置与营运人员分开的策略规划人员时，达到尖峰。一旦这被接受了，思维的世界与真相的世界二者之间的距离便被分隔得更远。

    我想在某种程度上，我们是在过分的理论化与纯粹的实用主义这两个极端之间来回跳跃，因为我们缺乏将两者连接起来的工具。满怀热望的学习型组织所面对的核心挑战，是使大的图象概念化、并将在实务中测试构想的工具与流程发展出来。组织中人人都必须熟习思考、执行、评价与反思的循环，不这么做就不可能产生有效的学习。

    编织故事、驱动远景

    巧妙的构思出使命故事，是领导能力中最古老的范畴之一。这种领导能力的确含有神话的特质。吉穆耳（HeinrichZimmer）在他《国王与尸体》（TheKingandtheCorpse）这本关于神话的书中写道：圆桌武士真正的任务现在就在他们面前。对吉穆耳来说，马林是使命故事的高手。首先以大圆桌图形的象征意义，将三十名武士团结起来，然后再使他们分道扬镖，走上各自不同的蜕变之旅。虽然武士们各自的旅途不同，他们的心却团结在一个共同的盟约之中，虽然他们每一个人都被注定要独自完成自己的旅程，彼此的命运却将相遇、交会，而交织成许多动人的故事。

    前面所摘录三位领导者的使命故事，其内容都在描写一些更深远的议题，它超越了自己组织的问题，并蕴含一种舍我其谁的使命感。而就是这种使命感，使他们毅然采取行动并解说自己的愿景。其中有的故事涉及一种更合乎人性的新型组织（欧白恩），有的使人有能力在想要延续现状和创造之间求取平衡（赛蒙），有的在于结合概念化的大图象与在实务中测试许多构想（史塔达）。

    但是这些使命故事并非就此完结，它们在被说出来的时候，就在继续演进事实上，使命故事本来就是一种被说出来的结果。愿景之所以对这种领导者有特别重大的意义，就是这个道理；透过愿景，使命故事的情节不断向前发展。

    在学习型组织中，那些领导者可能由追求他们自己的愿景开始，但是当他们学会了细心聆听别人的愿景时，他们开始明白自己的个人愿景是某种更大事物的一部分。这并不会减弱而只会加深领导者对愿景的责任感。赛蒙说：放弃现有典范的意愿，来自你甘心成为愿景仆役的忠诚。

    成了愿景的仆人，改变了领导者与自己个人的愿景的关系。它不再是这是我的愿景那种拥有的关系，而是变成一种召唤。萧伯纳的话简洁有力地表达了这种关系：这是生命中真正的喜悦，被一个你认为伟大的使命所驱策，那是一种自然的力量，而不是一种狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。

    对愿景有同样扣人心弦描述的是黎巴嫩诗人季伯伦（KahlilGilbran），他将领导者对自己愿景有无比的责任感、但并不拥有的那种感觉，比拟做父母对子女的情愫：

    你的孩子并不是你的。

    他们是对生命本身充满渴望的儿女。

    他们是经由你来到这个世界，但不是出自于你。

    虽然他们和你在一起，但他们并不属于你。

    你可以给他们你的爱，但不是你的思想，因为他们有自己的思想。

    他们的身体居住在你的屋子里，但是他们的灵魂却不是。

    因为他们的灵魂居住在明日之屋，甚至在梦中你也无法前去那儿探访。

    你可以尽力使自己变得像他们，但是尽力不要使他们像你。

    因为生命不会倒流，也不会位足在昨日。

    你是引