刻发言说：“这事关重大，我今天想将人力部门和销售部门之间的问题拿到桌面上来谈。”薇丽接着谈到人力资源与销售之间紧绷的关系。她说销售主管们格外不愿意接受训练与培养新进销售人员的工作。她问苏尧为什么他们会如此不情愿？

    苏尧说：“我们从外面吸收最有干劲的人员，来强化销售单位的阵容，而这种人宁可把所有的时间都用在外面跑业务，也不想辅导新进人员。他们的业绩是靠拿订单，这不仅带给他们成就感，也惟有如此他们才能赚到钱。幸亏我们的奖励丰厚，高配额的销售主管所拿的待遇，在指数公司都是数一数二的。相形之下，帮助新进人员的工作就没有这样的诱因；我们公司较偏重对个人成就的奖励。”

    然后苏尧补充说新的策略性计划只会加重这个问题。他说。“请记住，我们整个销售组织的一切安排，都在于达成高难度的销售目标。给他们一个更困难的目标，他们必然要更加努力销售。如果我要他们把时间花在培养新进人员，他们将面临左右为难的处境。一我了解蔽丽的问题，我也有相同的问题。”

    洞见未来的窗户

    这个微世界将大家久藏心中的挫折感浮现出来，并由其中探究出未来必须专注的重大改变，以使组织重燃延续过去成功的希望。更重要的是，微世界可以先为他们打开一扇看见未来的窗户，事先洞见未来可能发生的销售力下降问题，提早改善的行动。

    策略会议继续进行下去，管理团体看出了核心问题：要是不降低成长的目标，就必须改变销售组织的形态。他们也得到一项结论，那便是如果新进销售人员的训练能够加快，成长的目标是可实现的。这是一项重大的挑战，因为这需要老练的销售人员有更高的意愿辅导新手，需要对销售主管培训人员的工作给与酬劳，需要给资深销售人员从事培训工作更多的支援，而且必须小心地寻找有心协助别人与奉献于团体的成员。这些改变是重大的，然而是可以实现的。

    提供这些改变的工具，是另一个为销售主管所设计的微世界，他们可以学习在一周接着一周的直接销售、招募、训练与管理等工作之中，平衡分配自己的时间。销售人员将发现长期而言，把时间分配给人员培训，比分配给直接销售的利益为大。

    指数公司所获得的对未来的推测（predi），与通常的营业预测（forecast）不同。如壳牌石油公司前企画瓦克所说：“当得悉季节雨危害恒河上游区域时，当地人无庸置疑地可以推测，两天之内在喜马拉雅山山脚下的里希克锡（Rishikesh）、三天以后在阿拉哈巴德（Allahabad）、五天之后在贝那雷斯（Benares），会有不寻常的事情发生。”这个推测使你能够有信心地面对未来会发生的某件事，因为它依赖的不是延伸历史资料，而是了解背后的系统互动力量。从微世界学习到最有意思的是，当大家模拟一些决策时，常可以类推发现以往未曾想过的组织运作方式。

    ［微世界二］：看出隐藏的策略性机会

    有些微世界能够协助团体跳出对复杂议题各持己见的泥淖。在这种情况下，如何使不同的假设浮现，如何透过更广泛的了解，来发现不同假设之间的关联，微世界是个非常重要的工具。我们直线式的语言和防卫性表达思考的方式，常造成知觉判断上的二分法和无法妥协的差异。各类工作经验不同的管理者，就如瞎子摸象的故事般，看到的只是大象的不同部分。微世界有时能够让他们第一次看清大象的全貌。

    品质与价格之战

    比尔与约翰分别是密多兰（Meadowlands，这是一家我所辅导的企业，暂用此名称之）这家相当成功的棚架公司的总裁与行销副总裁。比尔与约翰对该公司的客户与市场的看法各持己见。比尔相信市场成功的关