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一四、解疑复星
但复星作了投资权益审计后,认为除了在财务上有所收益外,这家企业没有达到复星所预期的行业地位,两年后就把它卖掉了。

    由此可见,复星集团对子公司的要求与考核不尽相同。比如复星医药,梁信军说,“作为集团大股东来说并不需要它每年表现出多少的现金回报。最重要一是研发,要‘恶狠狠’地做!虽然这在短期之内是削减股东利润的。第二,我们鼓励复星医药在医药工业低潮的时候并购,只是方向要明确。这时,如果集团对他的考核也沿用利润考核的方式,就南辕北辙了。”

    和那些近来由于主业顶到天花板、急着为手中现金寻找出路而跃跃欲试多元化的中国企业不同,复星15年来确实是在不间歇的多元化、投资收购、融资出售中一路过来。这15年中,无数企业走过了多元化尝试然后又回归主业、收缩重组的轮回,更有德隆这样的庞然大物的轰然倒地。复星是少有的可以理直气壮地将相关产业多元化作为鲜明概念来卖给资本市场的内地企业,也是少有的能将自己的“多元化基因与文化”条分缕析出“一二三四”的企业。

    梁信军的归纳提炼能力再一次表现十足,他总结复星的“多元化基因”:“第一,文化的包容性。你是投资人,意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者,这个角色要分清。你能授权吗?你愿意跟他分享发展价值吗?管理团队的利益跟集团长期利益是一致的才能加强控制,这是核心。”

    “第二,管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核,通过‘系统对标’持续抓优化管理。”

    “第三是多渠道融资的体系建设,你不能一门心思盯着银行贷款。”

    “第四是风险控制的机制。你所能承受的最坏结果是什么?相应集团和企业会采取什么措施?”

    “这几条你不去建设,完全从盈利角度出发去做多元化,风险会很大。”

    但是复星需要更多的时间证明自己。目前它旗下的业务中,仅有医药和房地产业务有十多年稳定成长的业绩表现,其他两个主业:钢铁与零售,复星进入不过几年时间,现在只能算站稳脚跟、民营企业控制成本的能力与市场化激励机制初彰成效,而后续的产业内收购及整合能力还有待观察。更别说复星其他规模尚小的战略投资。

    上世纪五六十年代的美国,以Litton、textron为首的多元控股企业集团在十年的时间里曾风光不已,后来却因产业环境、管制政策的变化,更重要的它们在后期无法将持续的收购合并转化为可见的利润,而顿时萎靡。

    “美国的GE、日本的三菱、韩国的三星,这些企业在整个经济体快速发展的时候,成长是非常迅速和健康的。就像一个小伙子,你不能因为他22岁的时候生了一场病就说他前面20年的成长都是不健康的!”郭广昌特意强调,中国这个经济体不同于韩国和日本,成长的时间和市场容量更大,复星这样的综合类企业因而可以获得更长的高速成长期。

    不过郭梁二人皆承认,随着经济体逐渐成熟,复星必然会不断地调整自己的战略与结构。“但有个时机问题。”

    在多元化投资控股大家的面前,复星毕竟还是一个学生。郭广昌曾在内部如此比较几个世界成功的多元化公司不同的特点,“GE从事资金密集型、创新周期长的产业,强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一;巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式,他讲究在价值发现的基础上,参股且长期持有,奉行多品牌、多元产业投资组合,他不会很深入地介入企业的管理之中,更不会替换原来的管理团队;再有就是李嘉诚先生的模式,控股然而奉行多品牌策略,投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合,保持低负债率,保持有节奏的发展。”
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